<편집자주> 기업금융(IB) 부문은 최근 증권사의 가장 핵심적인 상품 공급자로 떠올랐다. 발행어음, 종합투자계좌(IMA), 생산적금융을 통해 증권사에 모인 수십조원의 자금이 IB의 거래 수주만을 기다리고 있다.

역설적이게도 IB 부문의 영업 환경은 거시경제 환경 악화, 일부 제조업을 제외한 주요 산업의 업황 악화, 경쟁 격화 등으로 인해 그 어느 때보다 만만치 않은 상황이다. 이들의 올해 활동성과는 각 증권사의 실적에도 직결될 전망이다. 인베스트조선은 주요 증권사 IB 영업의 최일선을 담당하고 있는 커버리지 부문의 책임자들을 직접 만나 각 사의 전략과 해법, 전망을 들어봤다.

증권업 호황과 맞물려 신한투자증권 역시 올해 1분기 역대 최대 실적을 기록하며 IB·WM 중심 성장세를 보였다. WM 성장세가 두드러졌고, IB 부문 역시 모험자본 투자와 생산적 금융 확대 과정에서 그룹 내 협업 중요성이 커지고 있다는 평가다.

올해 2월에는 첫 발행어음 상품도 출시했다. 신한투자증권은 지난해 말 단기금융업(발행어음) 인가를 최종 획득하며 국내 7번째 발행어음 사업자로 이름을 올렸다. 발행어음 사업 안착과 함께 초대형 IB로서 존재감을 얼마나 키울 수 있을지가 핵심 과제로 꼽힌다.

신한투자증권은 현재 이선훈 사장 체제 아래 정근수 사장(CIB 총괄)과 김준태 CIB2그룹대표(사진)가 IB 부문을 맡고 있다. 회사는 올해 조직개편을 거치며 CIB 경쟁력 강화, 내부통제 체계 고도화, 발행어음 사업 확대 등을 중심으로 조직 체계를 재편하고 있다.

김 부사장은 현재 집중하고 있는 IB 전략에 대해 “핵심은 고객”이라며 “기존 고객 유지뿐 아니라 신규 고객 및 커버리지 확장에 우선순위를 두고 있다. 조직과 인력 운영 역시 같은 방향으로 움직이고 있다”고 말했다.

그는 “커버리지는 고객 접점의 시작이자 끝에 가까운 조직”이라며 “기업 입장에서 가장 편하게 니즈를 이야기할 수 있는 ‘주치의’에 가깝다. 이런 관계를 맺는 고객을 얼마나 확보하느냐가 중요하고, 커버리지가 확대될수록 내부적으로 파급되는 효과도 상당히 크다”고 말했다.

증권사들의 자본력이 커지면서 IB 시장에서도 자기자본 기반 경쟁이 한층 치열해지고 있다. IB 업계에서도 자기자본을 활용한 직접 투자와 인수 구조 제안이 늘고 있다. 전통적인 수수료 기반 IB 비즈니스에는 한계가 있는 만큼, ‘투자형 IB’로의 전환을 업계 전반이 체감하고 있는 상황이다. 향후 IB 경쟁력은 결국 자기자본을 활용한 투자 역량에서 갈릴 것이란 관측이 많다.

지난해 말 기준 신한투자증권의 자기자본은 5조원 후반대로 국내 증권사 가운데 9위권 수준이다. 초대형 증권사 대비 자본 규모 측면에서 한계가 있는 만큼, 메가딜에서는 클럽딜이나 셀다운 방식 등을 적극 활용하고 있다는 설명이다. 단위 수익성을 높이고 효율적인 자본 운용 구조를 만드는 데 집중하고 있다.

그룹 IB 역량을 결합한 CIB 협업 체계 역시 신한투자증권이 기대를 거는 지점이다. 김 부사장은 신한금융그룹의 CIB 협업 체계가 10년 이상 축적·고도화된 결과라고 설명했다. 은행·증권·캐피탈·운용 간 협업은 각 계열사의 이해관계가 얽혀 있는 만큼 실제 운영이 쉽지 않지만, 평가 체계와 협업 제도, 협의체 등을 지속적으로 손보며 실행력을 높여왔다는 설명이다.

특히 생산적 금융 확대 과정에서 그룹사 간 협업 중요성이 더욱 커지고 있다고 봤다. 그는 “자본력만으로 경쟁하기 어려운 상황에서 결국 협업 체계를 얼마나 효율적으로 운영하느냐가 경쟁력”이라고 말했다.

김 부사장은 단순 자본 규모 경쟁보다 제한된 인력과 자본을 얼마나 효율적으로 활용하느냐가 핵심이라고 강조했다. 특히 투자형 IB 시대에는 자본 규모만으로 수익이 결정되는 것이 아니라 안정성과 수익성을 동시에 갖춘 딜을 선별적으로 발굴·투자할 수 있는 역량이 중요해질 것으로 봤다.

김 부사장은 “자본력 경쟁이 심화될수록 빈익빈 부익부가 더 커질 수 있다”며 “이런 시기일수록 내부통제와 운영 리스크 관리가 중요하다”고 말했다.

신한투자증권은 업계에서 선제적으로 책무구조도를 도입했고, 이후 월 단위 점검 체계를 운영하고 있다. 김 부사장은 “딜이 고도화될수록 운영 리스크도 커지는 만큼 부서장과 본부장, 임원 단위에서 더 꼼꼼히 살펴야 한다”며 “내부통제가 타사보다 강한 편이지만, 돈을 벌지 말자는 의미가 아니라 기본을 지키면서 가야 한다는 뜻이다. 올해도 ‘스캔들 제로’를 가장 중요한 원칙으로 두고 있다”고 말했다.

아래는 인터뷰 전문.

-신한투자증권 커버리지의 차별화된 경쟁력은?

“기업금융과 구조화 부문에서 기업 맞춤형 솔루션을 제공하는 경쟁력은 업계에서도 인정받고 있다. 리츠 유동화 등도 시장에서 선제적으로 시작한 사례 중 하나다. 사모라 알려지지 않은 딜들도 있고, 소기업부터 대기업까지 다양하다. 구조화금융 인력을 기업금융 조직 내에서 꾸준히 유지해왔다. 부동산 시장 활황기 당시 구조화 인력 상당수가 PF 영역으로 이동했지만, 이들을 기업금융 부문에 배치하며 역량을 축적해왔다. 구조화 인력을 커버리지 조직 내에 배치해 RM과 협업하도록 하고 있다.”

-고금리 딜 가뭄 등 환경이 좋지 않다는 평도 나온다. 분위기와 기업 자금 조달 니즈는?

“상반기 DCM과 ECM 시장 모두 전년 대비 20~30% 정도 줄어든 것으로 보고 있다. 금리 상승과 중복상장 이슈 영향으로 기업들이 조달 시기를 늦추거나 대출 등 대체 상품을 함께 검토하는 분위기다. 다만 신한투자증권은 기존에 쌓아온 백로그와 수익성 중심 딜을 꾸준히 추진하면서 수익은 오히려 증가했다.”

-그룹이나 회사에서 IB에 더 힘을 쏟아야 한다면 이유는?

“IB는 개별 딜만 놓고 보면 수익성이나 마진이 크지 않다고 볼 수도 있다. 하지만 확장성이 매우 큰 비즈니스다. IPO만 하더라도 청약 과정에서 신규 고객이 유입되고, 이후 주식 거래·금융상품·퇴직연금 등 다양한 사업으로 연결될 수 있다. 기업금융 중심 IB는 확장성이 큰 영역인 만큼 단순 딜 수익이 아니라 전체 기여 수익 관점에서 봐야 한다.”

-IB에서 올해 중점적인 목표가 있다면?

“DCM 강화는 그동안 꾸준히 추진해온 IB 성장 전략 중 하나다. 리그테이블 상위권도 가능하다고 본다. 은행과의 협업 시스템, 구조화금융 역량 등을 기반으로 고객 확대와 기존 고객 유지에 집중하고 있다. 다만 시장 규모 자체가 줄어든 상황이라 경쟁은 더 치열해지고 있다. 그럼에도 DCM은 중요한 영역이고, 자본력이 커질수록 에쿼티 투자 등 투자형 IB 역량 역시 중요해질 것으로 보고 있어서 그 부분도 신경 쓰고 있다.”

-IB에서 자본을 가장 적극적으로 투입해야 할 영역은 어디로 보는가?

“공격적으로 프리IPO나 주식 투자에 자본을 중점적으로 투입할 수도 있겠지만, 현재는 하방 안정성을 확보할 수 있는 구조화금융 영역에 상당 부분 집중하고 있다. 물론 동시에 미래 먹거리 차원에서 프리IPO 투자 역시 계속 확대해 나갈 계획이다. PF와 해외 부문은 상대적으로 후순위지만, 핵심 지역 오피스나 데이터센터 등 생산적 금융 중심 자산은 지속적으로 확대할 방침이다.”

-IB에서  해외 부문 전략은?

“과거에는 해외 투자도 적극적으로 해왔지만, 코로나 시기 일부 해외 투자에서 부실이 발생한 이후 현재는 해외 딜을 상당히 보수적으로 보고 있다. 최근에는 국내 증시 분위기가 상대적으로 좋고 정부 역시 혁신산업 등을 중심으로 정책 드라이브를 걸고 있는 만큼 해외보다는 국내 시장 중심으로 포커스를 맞추고 있다.”

-커버리지 조직 인력 운영 방향과 확대 계획은 어떻게 보고 있나.

“저부터 오래 몸담아왔고, 내부에서 꾸준히 성장한 인력들이 상당 부분 포진해 있다. 최근 조직이 빠르게 성장하는 과정에서 특정 영역은 외부 경력직 영입도 적극적으로 진행해왔다.

커버리지 조직은 앞으로도 점진적으로 확대할 계획이다. 갑자기 인력을 늘리는 것은 비용이나 조직 운영 측면에서 부담이 될 수 있기 때문에 필요한 영역 중심으로 충원하고 있다. 기업금융센터, 구조화, IPO 부문 등에서 허리급 인력을 지속적으로 보강 중이다. 지난해에는 커버리지 전담 DCM 부서를 기존 2개에서 3개로 확대했고, RM 등을 포함한 전반적인 커버리지 인력도 현재보다 10~20% 정도는 더 늘려야 한다고 보고 있다.”

-IB 조직에서 가장 중요한 역량이라면?

“성실함과 집요함, 커뮤니케이션. 특히 직급이 올라갈수록 소통 역량 중요성이 더욱 커진다. 다양한 세대가 함께 일하는 만큼 조직이 유연해야 협업과 아이디어도 자연스럽게 나올 수 있다. 팀 단위뿐 아니라 1:1 미팅이나 식사 자리 등을 통해 구성원들과 격 없이 소통하려 노력하고 있다.”

▲김준태 신한투자증권 CIB2그룹대표 약력 : 1971년 출생. 한국외국어대학교 국제통상학과 졸업. 1998년 신한투자증권 입사. 2014년 신한투자증권 기업금융1센터 부서장. 2017년 신한투자증권 대기업금융부서장. 2019년 신한투자증권 커버리지본부장. 2021년 신한투자증권 IB솔루션본부장. 2022년 신한투자증권 IB종합금융본부장. 2023년 신한투자증권 GIB2그룹대표. 2026년 現 신한투자증권 CIB2그룹대표(부사장).